8000萬會員3000家門店 他能對抗前東家攜程嗎？
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-24 瀏覽次數(shù)：2508當酒店品牌足夠強勢，規(guī)模足夠龐大，同時客源自給率又非常高時，就完全具備了與OTA對抗的實力。
2009年11月20日，7天終于成功在紐交所掛牌上市，股票代碼SVN，開盤價13.5美金，較招股價大漲22.7%。而好景不長，2012年9月，由于受到中概股信任危機事件的波及，7天酒店股價低迷，集團高層一致決定將公司私有化，最終，七天酒店從紐交所私有化退市的價格為6.96億美元。
2015年9月18日，錦江國際83億元戰(zhàn)略投資鉑濤集團，投資完成后將持有鉑濤81%的股權(quán)，全球第四大酒店集團就此誕生，并可預計在不久的將來成長為全球最大的酒店集團。此次戰(zhàn)略投資錦江國際對鉑濤集團的估值為103億元，約合16.2億美元，兩年間公司估值增長至原來的233%，鉑濤究竟做了什么？
“企業(yè)經(jīng)營既需要創(chuàng)造力，也需要優(yōu)化力。”鄭南雁說，“但我顯然更熱衷于前者。”
從七天再到鉑濤，鄭南雁提出“酒店資源平臺+外部創(chuàng)業(yè)團隊”的轉(zhuǎn)型思路，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個資源平臺，再以平臺資源吸引真正對中高端酒店品牌有感覺外部創(chuàng)業(yè)團隊，通過“6+2+2”股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計（集團公司占60%，集團高管占20%，創(chuàng)業(yè)團隊占20%）實現(xiàn)共贏發(fā)展。
2003年時鄭南雁已經(jīng)是攜程主管全國市場營銷的副總裁。在2000年，他被“攜程四君子”之一的季琦拉進攜程， 從攜程的酒店預訂業(yè)務(wù)里，鄭南雁看到了經(jīng)濟型酒店行業(yè)的潛力，2005年他和投資人何伯權(quán)一拍即合，于是“出走”攜程開始了一場真正以他為主導的創(chuàng)業(yè)。
2003年至今，鄭南雁則完全轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊频晷袠I(yè)的明星。
接下來就讓我們來看鄭南雁是如何應用自身資源順應經(jīng)濟發(fā)展，重新打造競爭策略，
以下內(nèi)容節(jié)選自《創(chuàng)變：從7天酒店到鉑濤集團》：
2015年7月12日，鉑濤集團召開半年度會議。在這次會議上，鄭南雁將公司業(yè)務(wù)做了細致分類：
首先是落地運營的自創(chuàng)品牌，必須強運營、強品牌、強客源兼顧；
其次是整合行業(yè)資源產(chǎn)生的品牌，則以強品牌和強客源為能力建設(shè)重點；
最后是合作引進的品牌，則以強運營和強客源為能力建設(shè)重點。
除了最核心的互聯(lián)網(wǎng)公司外，鉑濤還布局了出行、金融、投資、供應鏈等獨立經(jīng)營體。
對于集團過去半年的業(yè)績表現(xiàn)，鄭南雁并不滿意。首先，鉑濤集團有史以來第一次沒有達成營收業(yè)績同比增長30%的目標，其中有全行業(yè)增速普遍下降的原因，如經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)務(wù)，但鄭南雁并不買賬。
這源于他鎖定的對標企業(yè)是諸如攜程這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，攜程每季度仍然保持了50%左右的增長率。鄭南雁對公司成熟業(yè)務(wù)的業(yè)績增長要求是30%，新興業(yè)務(wù)則是100%。在他看來，如果沒有這樣的增長速度，企業(yè)將會失去優(yōu)勢和活力，甚至連生存都有問題，他亟須在全公司營造足夠的緊迫感。
鄭南雁繼續(xù)明確指出鉑濤當前的弱點是：
①缺乏科學分析與科學思考的能力；
②缺乏單一業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物；
③開始習慣產(chǎn)業(yè)競爭年代的低速增長；
④部分高管因循守舊，缺乏大局觀。
借著這個契機，鄭南雁組建了一個過渡經(jīng)營中心，成員包括鄭南雁、林粵舟、蘇同民、李先峰、張詠、黎鵬，下半年正式開始調(diào)整公司的運營結(jié)構(gòu)，從運營層面切入7天酒店，全面梳理鉑濤集團的運營體系。
由于上半年沒有完成業(yè)績目標，鄭南雁要求大家在下半年以追業(yè)績?yōu)橹饕蝿?wù)，創(chuàng)建新品牌等創(chuàng)造性業(yè)務(wù)暫緩推進。
事實上，他心里很清楚，創(chuàng)造性業(yè)務(wù)暫緩與否與上半年是否完成業(yè)績指標沒有直接關(guān)系，更深層的原因是領(lǐng)軍人才不夠，他持續(xù)給人力資源部施加壓力。
當然，鄭南雁對于鉑濤的未來依然充滿信心，主要基于以下三點：
一是制定了符合未來大勢的戰(zhàn)略；
二是建立了先人后事、強調(diào)創(chuàng)新與公平競爭的制度設(shè)計；
三是創(chuàng)新基因的遺傳。
7月13日，在鉑濤集團半年度會議即將結(jié)束時，鄭南雁給全體高管上了一堂宏觀經(jīng)濟走勢課，這也是他過去兩年邊實踐、邊學習、邊思考的成果。
鄭南雁根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展核心驅(qū)動力的不同將人類社會的經(jīng)濟發(fā)展劃分為四個階段：
他認為人類社會最早期的經(jīng)濟發(fā)展是以資源為核心驅(qū)動力，誰掌握了資源誰就是老大；
到了資本主義時期，經(jīng)濟發(fā)展的核心驅(qū)動力轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本，資本家成為社會經(jīng)濟的掌控者；
到了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時代，經(jīng)濟發(fā)展的核心驅(qū)動力轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)企業(yè)家，錢變得不如此前那么重要了，需要追著產(chǎn)業(yè)跑；
到了互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟發(fā)展的核心驅(qū)動力變成以滿足用戶需求為中心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它不生產(chǎn)任何具體實物，而是不斷圍繞用戶需求整合資源滿足用戶。
因此，整個人類社會經(jīng)濟發(fā)展的核心驅(qū)動力的轉(zhuǎn)移過程就是從資源攫取者轉(zhuǎn)移至資本家，再轉(zhuǎn)至產(chǎn)業(yè)企業(yè)家，到現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家。
現(xiàn)代管理學誕生于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟時代，它的核心分析邏輯是以產(chǎn)業(yè)競爭為前提，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟年代雖然也提倡客戶第一，但其思考問題的邏輯起點依然還是生產(chǎn)端，是企業(yè)本身而非用戶。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，這一套分析邏輯已經(jīng)完全行不通，無法指導用戶至上年代的企業(yè)競爭。在酒店行業(yè)，這種變遷也表現(xiàn)得十分顯著，從最早的以投資為主導，到運營，再到品牌，現(xiàn)在亟須轉(zhuǎn)移到以用戶為中心。
企業(yè)該如何進行戰(zhàn)略取舍？在投資、運營、品牌、用戶這四個環(huán)節(jié)中，如果可以選擇，自然是建立以整合資源滿足用戶需求為核心能力的企業(yè)，其市場價值和話語權(quán)都是最大的，顯然，OTA就是這樣的企業(yè)。
這也是為什么鄭南雁早在2012年就認為OTA將會是酒店企業(yè)最大的競爭對手，而當時大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士皆不知其所云。
對于酒店企業(yè)來說，直接轉(zhuǎn)型做OTA顯然不現(xiàn)實。在國際前幾大酒店集團中，直接投資興建酒店的數(shù)量占集團所有酒店的比例只有5%~10%，它們大多只負責品牌輸出和運營管理，重心越來越往前端移。
在酒店行業(yè)，這種輕資產(chǎn)模式在過去幾十年特別盛行，只需輸出品牌和管理經(jīng)驗，就能迅速擴大門店數(shù)和影響力。
7天酒店時代，鄭南雁比業(yè)內(nèi)同行更早地關(guān)注到了會員的重要性，從創(chuàng)業(yè)之初就大力發(fā)展會員體系，會員訂房占所有訂房的比例超過90%，OTA等只占到不足10%。與業(yè)內(nèi)同行相比，在資源和資本并無優(yōu)勢的情況下，7天酒店之所以能發(fā)展得很好，就是因為會員體系發(fā)揮了很大的作用。
在當下向以用戶需求為核心驅(qū)動力的轉(zhuǎn)折點上，如果鉑濤也學習其他國際酒店集團，只關(guān)注運營與品牌，在用戶層面毫無作為，那么首先是浪費了7天酒店原有的領(lǐng)先于行業(yè)的會員體系，其次將隨波逐流，無法引領(lǐng)行業(yè)，并最終被OTA所左右。
這也是鉑濤使勁向用戶平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本原因。當然，在會員平臺還不是十分強悍，不足以與主流OTA公司分庭抗禮的情形下，原有的運營能力仍將發(fā)揮重要作用，品牌建構(gòu)能力就不用說了，鄭南雁一直將其視為打破OTA控制的核心破局點之一，因為真正強勢的品牌具備去OTA化的能力，它們通過自有的忠誠的會員體系就足以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
那么，為什么產(chǎn)業(yè)競爭時代會向以用戶需求為核心的時代過渡？鄭南雁的理解是，所有產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力都很容易出現(xiàn)過剩情況，這與前三個階段經(jīng)濟核心驅(qū)動力的轉(zhuǎn)移原因是一致的：
發(fā)現(xiàn)資本可以買到資源時，資源的重要性就排在后面了；
發(fā)現(xiàn)資本追著產(chǎn)業(yè)跑時，資本的重要性就往后排了；
當各個產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力都出現(xiàn)嚴重過剩時，用戶就變成了最有發(fā)言權(quán)的人。
鄭南雁認為，酒店企業(yè)與OTA之間絕不僅僅是產(chǎn)品與渠道的關(guān)系，而是最后將飯碗給了誰的問題。
既然如此，如OTA這種專注于用戶服務(wù)的客源平臺豈不必然將占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點？并非如此。OTA仍然需要依靠整合線下酒店資源滿足用戶需求，因此當酒店品牌足夠強勢，規(guī)模足夠龐大，同時客源自給率又非常高時，就完全具備了與OTA對抗的實力。
鄭南雁將OTA類比為空軍，酒店運營管理類比為陸軍，酒店品牌類比為防空導彈，空軍是很厲害，但僅有空軍也有弱點，鉑濤空軍、陸軍和防空導彈都有，陸軍很強，目前全力強化空軍與防空導彈部隊。
這個類比非常鮮活和貼切，從中可以很清晰地看出鉑濤的競爭策略：以品牌建構(gòu)能力為先鋒，以運營管理能力為陣地，以會員平臺為核心能力培育。彼時攜程與去哪兒打得正歡，正是鉑濤的戰(zhàn)略機遇期。
強運營、強品牌、強客源是鉑濤的競爭策略，以強悍的線下運營能力為陣地，全力壯大品牌及客源實力，最終在行業(yè)形成“三軍并舉”的號召力。
目前，企業(yè)所有資源都圍著用戶轉(zhuǎn)，利用運營和品牌的力量向用戶平臺轉(zhuǎn)，這是鉑濤和業(yè)內(nèi)同行最大的不同。如果有一天鉑濤足夠強大了，也許就只發(fā)展客源和品牌，這種轉(zhuǎn)型風險最大，但若是成功了，話語權(quán)也最大。
與OTA相比，鉑濤最大的優(yōu)勢就是強大的會員體系，持續(xù)衍生的酒店品牌群落，以及超過3700家線下酒店，使得鉑濤對消費者更加了解。OTA主要通過打折促銷帶流量，對消費者只有利益刺激，而無法讓酒店品牌與消費者產(chǎn)生更高的情感溝通和黏性，無法實現(xiàn)品牌增值。
鉑濤品牌眾創(chuàng)平臺和會員發(fā)展平臺的O2O模式則能讓二者實現(xiàn)相互滋養(yǎng)，不僅發(fā)展會員，更能支持品牌與消費者建立真正的情感連接，實現(xiàn)相互促進和發(fā)展。
從資源經(jīng)濟到資本主義，再到產(chǎn)業(yè)競爭，最后到當下的客戶制勝，是鄭南雁觀察到的社會經(jīng)濟發(fā)展的四個階段。相應地，酒店行業(yè)也走過投資導向、運營導向、品牌導向及用戶導向四個階段。
“講這些是希望大家明白為什么我們要做這么多的改變，為什么要打造會員平臺，為什么我們要不斷強調(diào)圍繞用戶轉(zhuǎn)。”鄭南雁語重心長，“包括為什么我們要分拆互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么要讓互聯(lián)網(wǎng)公司只關(guān)注交易額，而不用關(guān)注酒店的開房率。
Airbnb和攜程從來不會關(guān)注酒店的開房率，而只關(guān)注用戶數(shù)和交易額。”他想到年初公司將KPI（key performance indicator）從開房率轉(zhuǎn)換至交易額時很多員工不理解，甚至還出現(xiàn)造假現(xiàn)象，為此強行開除了幾十個店長。
講解完為什么鉑濤要以用戶平臺為核心鍛造公司的核心競爭力，鄭南雁緊接著開始分享他對酒店品牌的理解。他將酒店品牌劃分為四類：
效用型、高端型、時尚型、奢華型。
鄭南雁認為，效用型和高端型酒店品牌需要做極為深度的消費者聆聽，進而持續(xù)調(diào)整自己，以滿足消費者的需求；時尚型及奢華型酒店品牌不需要做任何消費者聆聽，它們根本不需要關(guān)心消費者在想什么—要么跟著我，要么走開！
Maison Albar（安珀）的法式優(yōu)雅、H12的藝術(shù)酒店，都只講自己的故事，要么活，要么死。“當然，在產(chǎn)品的基本功能上是需要聆聽消費者意見的，但品牌本身只活在自己的世界。”鄭南雁說，“奢侈品牌的市場容量或許不大，但品牌價值很高。”
他甚至說，“原來我們都認為7天酒店的市場價值被資本市場嚴重低估，因而選擇退市，事實上如果純粹從品牌價值的角度去解讀，也許并沒有被低估。”鄭南雁希望持續(xù)通過類似形式的講解與分享，強化大家對中高端及奢華酒店品牌商業(yè)運作邏輯的理解。
本文內(nèi)容摘自《創(chuàng)變：從7天酒店到鉑濤集團》