酒店在2018要如何打好人力資源這一仗
新聞來(lái)源：宏輝智通 發(fā)布日期：2018-01-15 瀏覽次數(shù)：3163戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。而酒店應(yīng)建立“管理”和“技術(shù)”雙向上升通道，做好以人定崗等工作。
近日，美國(guó)CareerBuilder調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)，有45%的人力資源經(jīng)理表示當(dāng)前的崗位有空缺，因?yàn)樗麄儠簳r(shí)找不到合適的人才，58%表示他們需要12周(3個(gè)月)甚至更長(zhǎng)時(shí)間找到合適的人才。與此同時(shí)，讓雇主們更頭疼的是，有40%的員工計(jì)劃在新年換工作，他們很難控制員工的流失。
CareerBuilder公司首席執(zhí)行官兼《人才方程》合著者M(jìn)att Ferguson表示：“創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，更高的員工流動(dòng)率和人才競(jìng)爭(zhēng)激化將成為2018年的就業(yè)主題。”為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，雇主們將不得不尋找新的人才儲(chǔ)備，增加對(duì)員工的培訓(xùn)投資，以提高員工在崗位上所需的技能。
2018年雇主們正在想辦法從不同渠道獲得求職者以及增加薪酬，具體舉措包括：
1、盡早獲得新人才。有64%的雇主計(jì)劃招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，培養(yǎng)學(xué)生成為重要的人才來(lái)源;
2、引進(jìn)人才。雇主將放眼海外尋找人才，美國(guó)被調(diào)查者中有23%的雇主計(jì)劃雇用其他國(guó)家的人到美國(guó)工作;
3、重新聘用過(guò)去的員工。雇主計(jì)劃重新吸引那些了解他們的業(yè)務(wù)并與他們有聯(lián)系的員工回來(lái)工作，2018年39%的雇主計(jì)劃雇用以前的員工;
4、培養(yǎng)有潛力的員工。 66%的雇主表示，他們將培訓(xùn)及聘用當(dāng)前可能不具備所需技能，但潛力巨大的員工，被調(diào)查者中有44%的雇主計(jì)劃培訓(xùn)那些在本領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)缺乏的低技能工人，使得他們能勝任高技能工作;
5、提高薪酬。雖然工資漲幅沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平，但雇主將更加積極地為員工提高薪酬水平，30%的雇主計(jì)劃將新員工的起薪水平提高5%或更多，36%的雇主計(jì)劃提高現(xiàn)有員工的薪資水平;
新的一年對(duì)臨時(shí)工的依賴還將持續(xù)， 2018年，有51%的雇主計(jì)劃雇用臨時(shí)工或合同工，與2017年持平。這些雇主中有64%的人計(jì)劃在2018年將一些臨時(shí)工或合同工轉(zhuǎn)為正式員工。
邁點(diǎn)網(wǎng)：在您的酒店，人力資源成本占酒店成本的多少?人力資源成本對(duì)酒店造成的影響大么?如何降低人力資源成本?
谷安迪：對(duì)于每一家酒店來(lái)說(shuō)，人力成本都是不可忽視的一項(xiàng)決定性支出，在仍舊地大物博、人口眾多的中國(guó)，廉價(jià)勞動(dòng)力早已不是用工的主基調(diào)。用工成本逐年攀升，用人荒逐步加劇，每家企業(yè)都面臨著“用不起，且用不到”的人力資源挑戰(zhàn)。一般情況下，對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，用工成本已經(jīng)基本占到40%左右，對(duì)于季節(jié)性分明的度假酒店來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)據(jù)占比還要大幅度提高，人力成本和能源基本上分去了酒店總成本和總收入的最大一塊蛋糕，其中人力的蛋糕最大，能源緊隨其后。
降低能源成本，或許我們可以給出簡(jiǎn)單的一個(gè)字“省”，無(wú)論是運(yùn)用科技還是加強(qiáng)管理，在保證品質(zhì)的情況下，“省”總是對(duì)的。但是對(duì)于人力資源，單憑一個(gè)“省”字就未必正確了，員工不僅消耗著酒店的收入和利潤(rùn)，還承載酒店的品質(zhì)和未來(lái)，人力資源既是最大的成本又是最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，降低人力資源成本，很多人心中的呼之欲出的那個(gè)“減員增效”怕只是一個(gè)表層的方法，而通過(guò)“增效增值”——將“人才”真正變成“人財(cái)”也許是我們應(yīng)該更加深入思考的一個(gè)問(wèn)題。
邁點(diǎn)網(wǎng)：中瑞酒店管理學(xué)院酒店業(yè)研究中心研究員吳瓊瑤表示，有80%的酒店管培生招聘數(shù)量不超過(guò)3人/年;從留存率來(lái)看，有2/3的酒店不足50%;而對(duì)于管培生的崗位勝任能力，超過(guò)60%的酒店方認(rèn)為其勝任率不足50%;認(rèn)為勝任率達(dá)到80%以上的酒店，占比僅為30%。
從這一串?dāng)?shù)字來(lái)看，您認(rèn)為培養(yǎng)酒店管訓(xùn)生能有效解決酒店的人才難題么?好不容易培養(yǎng)了人才，結(jié)果流失了，如何破解“行業(yè)人才呆不過(guò)3年”的魔咒”?
谷安迪：吳老師的調(diào)查一方面讓我們看到了管理培訓(xùn)生的能力差距以及不盡如人意的“留存率”，但在另一方面，這組自各酒店管理層采集來(lái)的數(shù)據(jù)也恰恰掃描到了酒店管理層對(duì)于“管訓(xùn)生”的某種“偏見(jiàn)”以及陳舊的思維模式。
酒店使用管理培訓(xùn)生的真正意義在于如何將“具備一定理論基礎(chǔ)和良好專業(yè)思維”的“學(xué)生”塑造成酒店管理的“中堅(jiān)力量”，這里面 “塑造”這個(gè)詞是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。管訓(xùn)生來(lái)到酒店之后，“塑造”的責(zé)任就在于酒店，酒店是他們?cè)诼殘?chǎng)中的學(xué)校，而“教不嚴(yán)”自然是“師之惰”。這種“惰”是資源投入上的稀缺，也是管理注意力的稀缺，當(dāng)然也少不了“上升通道”的稀缺。
每一家酒店在招收管訓(xùn)生時(shí)都不免信誓旦旦，滿懷希望，但往往當(dāng)學(xué)生一到位，便更多的期待學(xué)生能自己適應(yīng)環(huán)境，跟著酒店的節(jié)奏走，自己殺出一條血路。因?yàn)榇蠹叶荚谡娴墩鏄尩拿ι?，誰(shuí)也抽不出時(shí)間真正關(guān)注學(xué)生在酒店的發(fā)展。依照這個(gè)套路，那些能夠脫穎而出的“尖子”必然是具備很強(qiáng)適應(yīng)力和悟性的“學(xué)生精英”，而其余的大多數(shù)都是“勝任力低”的那一類。但是，做為酒店，作為想把他們培養(yǎng)成中堅(jiān)力量的雇主，我們又何曾開(kāi)發(fā)過(guò)他們的勝任力?那些尖子生多數(shù)是自學(xué)成才，成才之后沒(méi)有忠誠(chéng)度也是“合情合理”的。
在管理注意力方面，酒店在面對(duì)人才短缺時(shí)能多的還是沿用著“總經(jīng)理給人力總監(jiān)施壓”的套路，而人力資源部為了“解近渴”，絕對(duì)不會(huì)盯著管訓(xùn)生這灣“遠(yuǎn)水”。“遠(yuǎn)水解不了近渴”其實(shí)就是酒店管理層對(duì)于管訓(xùn)生的一種固有的思維模式，如果有一兩個(gè)管訓(xùn)生留下了，那是意外收獲，如果全部默默散去，也屬于意料之中。然而，管訓(xùn)生計(jì)劃本身應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略性的，是為了解決酒店明天的人才缺口做準(zhǔn)備的，是需要步步為營(yíng)、堅(jiān)持不懈才能見(jiàn)效的。但是，從另一個(gè)方面說(shuō)，在這個(gè)講究“任期實(shí)效”的“短期主義”時(shí)代，又有多少酒店能夠“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)”呢?
另外，縱使管訓(xùn)生脫穎而出，酒店是否能夠給年輕人足夠的“上升通道”也是一個(gè)問(wèn)題。我們必須承認(rèn)，每一家酒店都有自己或多或少的“論資排輩”現(xiàn)象，都面臨著管理層“窄門”的“選擇困難”。同等情況下，以老為先，因?yàn)槔蠁T工沒(méi)有功勞也有苦勞。留住技術(shù)骨干，以升入管理層為先，因?yàn)橹挥泄芾韺訊徫徊拍鼙３謱?duì)員工的激勵(lì)。于是，老員工上去了，懂技術(shù)不一定懂管理的員工也上去，他們形成了新的管理層力量，這種力量延續(xù)著論資排輩，保護(hù)著固有思維，管理培訓(xùn)生又哪里有市場(chǎng)?
其實(shí)，不僅僅是管理培訓(xùn)生，不斷涌入的年輕一代在酒店都會(huì)遇到類似的瓶頸。直至今日，酒店對(duì)于人才的培養(yǎng)更多的還是傾向于“聽(tīng)天由命”的狀態(tài)。雖然多數(shù)的規(guī)?；频甓家丫邆渥约旱呐嘤?xùn)體系和人才培養(yǎng)體系，但不幸的是，這些體系很難形成戰(zhàn)略支撐力，且備受多方力量掣肘。經(jīng)營(yíng)的短期主義、投入的匱乏、思想的滯后以及固有模式的頑固，這些都讓我們把新人變成了舊人，把“人財(cái)”變成了“成本”。于是我們整日受著用工荒的折磨，受著其他行業(yè)“人均創(chuàng)收能力”的奚落。
邁點(diǎn)網(wǎng)：在美國(guó)，臨時(shí)工或合同工是非常常見(jiàn)的，您認(rèn)為，未來(lái)人力資源外包會(huì)成為旅游服務(wù)業(yè)的趨勢(shì)么?對(duì)于人員流動(dòng)性比較大的部門，如何保證服務(wù)的品質(zhì)?
谷安迪：人力資源外包會(huì)形成部分趨勢(shì)，因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)需求不斷攀升，市場(chǎng)成熟度不斷提高，會(huì)有更加專業(yè)的外包公司形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好的承載起相關(guān)業(yè)務(wù)。
但是，對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，面對(duì)外包就像面對(duì)OTA一樣，不要為了省事就把雞蛋放在一個(gè)籃子里。要具備相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性，保留住酒店的風(fēng)骨，強(qiáng)化酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓外包成為酒店贏得競(jìng)爭(zhēng)的助手而非代理人，只有這樣才能保障可持續(xù)發(fā)展。
在保證服務(wù)品質(zhì)方面，酒店面對(duì)外包商可以采用新的科技手段，如大數(shù)據(jù)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)，這樣可以不斷提高效率，加強(qiáng)監(jiān)控。我們要明確的是，外包商和自雇員工的區(qū)別在于價(jià)值觀的契合性和團(tuán)隊(duì)的歸屬感，當(dāng)我們失去了企業(yè)文化感染力的抓手，嚴(yán)密到位的監(jiān)控是保證質(zhì)量的唯一手段。
邁點(diǎn)網(wǎng)：您的酒店會(huì)采取返聘員工的措施么?如有，執(zhí)行起來(lái)是否順暢?阻礙都有哪些?返聘是個(gè)好辦法么?
谷安迪：返聘措施，是很多酒店都會(huì)沿用的做法。實(shí)際上，隨著社會(huì)老齡化的深化，建立良性的返聘制度勢(shì)在必行。在很多歐美國(guó)家，“gray power”已經(jīng)成為不可或缺的中堅(jiān)力量，這個(gè)趨勢(shì)也是我們未來(lái)可以在中國(guó)預(yù)見(jiàn)到的。對(duì)返聘人才建立良好的勞動(dòng)保障措施，有效的深化培訓(xùn)系統(tǒng)，以及企業(yè)文化的相應(yīng)關(guān)照，“老驥伏櫪志在千里”的核心人才也是未來(lái)酒店的戰(zhàn)略人力資源解決方案。
邁點(diǎn)網(wǎng)：您也可以自選一個(gè)角度，談?wù)勀鷮?duì)人才及勞動(dòng)力聘用等方面的看法。
谷安迪：21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)是一句老話。但是人才競(jìng)爭(zhēng)到底怎么操作，很多酒店還不明白，或者明白了也很難去實(shí)踐。
人才不是為了維持而是為了改變
其實(shí)，人才的競(jìng)爭(zhēng)不是只為了解決眼前的問(wèn)題，更多的是為了解決未來(lái)的問(wèn)題。戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。作為酒店的管理者，面對(duì)人才，我們常常陷入“維持”的迷障，認(rèn)為如果現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)正常就沒(méi)有什么可操心的了。但其實(shí)不然，在這個(gè)市場(chǎng)變化越來(lái)越快的時(shí)代，“平靜”是最讓人擔(dān)心的，我們必須說(shuō)服所有利益相關(guān)者，共同為“塑造人才解決明天的問(wèn)題”而努力。
不是好員工就能做管理
長(zhǎng)期以來(lái)，因?yàn)榫频晔且粋€(gè)金字塔式的結(jié)構(gòu)，所以每一位員工的夢(mèng)想都是逐步進(jìn)入管理層。其實(shí)，對(duì)于管理層的主觀向往很大程度上是因?yàn)榫频曛袥](méi)有收入上升的“其他通道”，比如收入逐層提高的“專業(yè)技術(shù)崗”。
然而，對(duì)于有些員工來(lái)講，他們或許是技術(shù)上的骨干，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理骨干。管理者的職責(zé)是創(chuàng)造協(xié)作，而他們卻只是協(xié)作中非常勝任的“一個(gè)點(diǎn)”。如此這般，本來(lái)很優(yōu)秀的技術(shù)骨干，被我們推上管理崗，卻因?yàn)楣芾砟芰Σ蛔愣茐牧烁鼜V泛的協(xié)作。這種人上錯(cuò)崗的問(wèn)題，在酒店中屢見(jiàn)不鮮。
因此，酒店急需建立“管理”和“技術(shù)”雙向上升通道。
以人定崗
筆者在不同的文章中不止一次描述過(guò)，未來(lái)的組織會(huì)逐漸步入“因人定崗”的時(shí)代。傳統(tǒng)的以崗定人已經(jīng)越來(lái)越不能滿足酒店對(duì)于“應(yīng)變力”的需求，因?yàn)槟切徫宦氊?zé)和SOP只能實(shí)現(xiàn)一個(gè)人才全部才能的“一部分”。在酒店不斷開(kāi)發(fā)人才潛力的道路上，只有先發(fā)現(xiàn)人才的特長(zhǎng)，再以相適應(yīng)的模式為其制定崗位，才有可能最大化實(shí)現(xiàn)“組織賦能”。
在日常實(shí)踐中，我們應(yīng)該逐步的嘗試在一些創(chuàng)造性領(lǐng)域“以人定崗”，增加企業(yè)組織的活性，有序的提高酒店和新時(shí)代波頻的契合度。