酒店管理方如何應對業(yè)主方“插手”？ - 酒店資訊-輝視資訊_旅游及大住宿業(yè)專業(yè)媒體 - 輝視-旅游及大住宿業(yè)門戶
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2018-08-06 瀏覽次數(shù)：3658在酒店市場競爭日趨激烈、酒店投資主體日趨多元的今天，酒店管理方如何妥善應對業(yè)主方的“插手”行為，是一個值得探討的課題。
委托管理是酒店管理公司與酒店業(yè)主之間廣泛采用的一種合作方式，其最重要的特征是，酒店的所有權與管理權分離，業(yè)主委托管理公司行使酒店的管理權，其自身只設定管理指標，不參與管理行為。
這樣的合作關系，盡管在法律層面上比較容易確立，但在管理公司對酒店展開管理的實際過程中，卻常常會由于酒店業(yè)主方的“插手”，導致雙方關系緊張，甚至中途破裂，兩敗俱傷。
在酒店市場競爭日趨激烈、酒店投資主體日趨多元、酒店業(yè)主日益強勢的今天，酒店管理方如何客觀看待并妥善應對業(yè)主方的“插手”行為，是一個值得探討的課題。
“插手”的具體表現(xiàn)
應該如何認識酒店業(yè)主方的“插手”行為?其關鍵是看其中是否存在“越權”。沒有越權，就不存在插手問題。但是，對于越權與否的判定，看似簡單，實則復雜。
說它簡單，是因為管理方可以“酒店委托管理合同”為依據(jù)，要求業(yè)主方做到“照章辦事”，不要違約越權;說它復雜，是因為業(yè)主方常常覺得自己是酒店老板，只要能“辦事”，“照章”不“照章”并不重要。
事實上，筆者在多年的酒店管理實踐中發(fā)現(xiàn)，酒店管理方強調(diào)業(yè)主方應該“照章辦事”的實際意義非常小，而業(yè)主方越權“插手”的各種實例非常多。
對于管理方而言，除非是忍無可忍或不想繼續(xù)合作，否則沒有一家管理公司愿意搬出合同來論是非。
既然如此，管理方與其在業(yè)主方越權與否上糾結不已，不如搞清楚業(yè)主方插手的理由與方式。
一般來說，喜歡插手酒店管理事務的業(yè)主方有這樣幾個特點：
其一，投資酒店并非出于單純的獲利目的，想同時也作為自己享用或接待的場所;
其二，酒店物業(yè)與業(yè)主方辦公物業(yè)是一體或連體的;
其三，業(yè)主方曾自己管理過酒店或?qū)频旯芾碛信d趣。
其插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：
其一，作為業(yè)主方的公司行為。盡管雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個子公司或下屬單位來對待，以內(nèi)部發(fā)文、會議等形式對酒店管理施加影響;
其二，作為業(yè)主方代表(例如酒店業(yè)主總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務的負責人等)的個人行為。由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會將自己的要求以某種方式強加給管理方;
其三，作為酒店“顧客”的行為。業(yè)主代表在酒店因公或因私消費時，會直接指揮現(xiàn)場的服務人員或管理人員。
分析以上三種插手方式，第一種因為是業(yè)主方的公司行為，反而容易依據(jù)委托管理合同，以“公對公”的對等關系來處理，重新界定雙方權責關系及具體操作方式。
第二種方式較為復雜，管理方對業(yè)主代表以業(yè)主之名行個人之事的要求，應視個案情形而定，不可一味順從，也不可一概拒絕。
第三種方式最為復雜，管理方應本著“顧客至上”的基本原則，因地制宜、順勢而為，對這一特殊顧客，要進行特殊處理。
無論以上哪一種情況，管理方都應該把合同約定作為最終底線來堅守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理方必須客觀、靈活地應對業(yè)主方的插手行為。
業(yè)主插手的深層次原因
首先，業(yè)主方與管理方在法律上無疑是一種平等的合作關系，但在圍繞酒店管理展開的合作過程中，我們不得不承認業(yè)主方占有實際上的優(yōu)勢。管理公司畢竟是被業(yè)主雇來幫忙的，這是首要原因。
其次，酒店服務與管理固然是一門專業(yè)，需要專業(yè)人士來擔綱，但是畢竟這一專業(yè)門檻相對較低，優(yōu)劣的評價標準難以統(tǒng)一，使業(yè)主方確實有插手的空間。
再者，由于許多業(yè)主方往往同時兼具顧客身份，與酒店在多個層面上發(fā)生密切接觸，所以，對管理方來說，處理其要求，難度肯定更大。
實際上，從我們的管理實踐來看，業(yè)主方“因公”插手行為相對較少，因為它完全可以通過合同約定，名正言順地參與酒店管理，例如要求在一定程度上控制財務權。
而管理方需要面對最多的、最難的是來自業(yè)主方的“因私”插手行為，也就是前面所說的業(yè)主方代表的個人行為。
這些行為五花八門，大到人事安排、物料采購，小到服務內(nèi)容、價格折扣，對管理方的工作造成很大干擾。
如何妥善應對
以下幾點非常重要：
第一，知己知彼。管理公司在拓展酒店項目過程中，首先要對自己的市場目標、品牌優(yōu)勢、管理團隊等有自知之明，其次要對欲拓展的項目條件(例如市場環(huán)境、地理位置、目標客源、星級檔次等)心中有數(shù)。
在與潛在酒店項目業(yè)主前期接觸階段，不要因為要詳盡了解業(yè)主方的酒店項目本身，而忽略對于業(yè)主方背景情況的全面調(diào)查。
一方面是業(yè)主公司的信息，例如所在行業(yè)的特點、發(fā)展歷程、產(chǎn)品與市場、企業(yè)文化、決策體系等;另一方面是業(yè)主本人(企業(yè)老板或?qū)嵸|(zhì)決策者)的信息，例如成長經(jīng)歷、性格特點、管理風格等。
此外，如業(yè)主方的酒店項目此前曾經(jīng)與其他管理公司合作過，要通過另外途經(jīng)了解其合作情況。
第二，堅守底線。所謂底線，就是管理公司與酒店業(yè)主簽訂的酒店委托管理合同，作為雙方合作的法律依據(jù)，合同條款必須完備嚴謹。當雙方達成初步合作意向之后，接下來就要進入合同談判階段。
通常情況下，管理合同由管理公司起草，酒店業(yè)主審核，直至雙方達成共識。這也就是合同的談判過程，其核心內(nèi)容無外乎是雙方權責、爭議及爭議處理。
此外，為了保證在實際合作中做到合同約定，管理公司應該讓未來派駐該酒店項目上的總經(jīng)理以某種方式參與合同細節(jié)的談判，這樣有利于他更早、更好地了解酒店業(yè)主的期待與要求，為“做到”奠定良好基礎。
第三，積極溝通。一旦酒店管理合同正式簽署、進入執(zhí)行階段，管理方在發(fā)揮自己的專業(yè)能力、做好服務與管理的同時，要主動、積極地與業(yè)主方進行溝通，在“陽光”下作業(yè)。
這樣做的目的是用我們的專業(yè)與真心去除業(yè)主方的懷疑與戒心，用透明的管理過程減少業(yè)主方的插手沖動。只要不影響自己的核心利益，管理方與其層層設防、刻意抵制業(yè)主方的插手，不如因勢利導，主動應對。
就溝通內(nèi)容而言，業(yè)主方往往最為關心的是與自身利益息息相關的經(jīng)營結果，對此，管理方準確、及時地提供相關信息是必盡職責，但是同時，管理方也應該將這一經(jīng)營結果(不管業(yè)主方是滿意還是不滿意)取得的原因、過程進行解釋說明，讓業(yè)主方知其然，知其所以然。
就溝通方式而言，管理方首先要遵守合同約定的正式方式，其次要投其所好，為業(yè)主方創(chuàng)造接觸酒店服務與管理實際、接觸一線員工的機會，例如主動邀請業(yè)主參加員工的一些培訓、表彰、文體活動等。
第四，妥善應對。如果以上三點管理方都做到了，應該說業(yè)主方插手的機會將大大減少，但并不能杜絕。因此，正視業(yè)主方的插手行為，以理解為基礎，以化解為目的，是我們的應對辦法。
就“理解”而言，從我們多年的管理實踐來看，管理方認為業(yè)主方是法律上的平等合作伙伴是毫無問題的，但是，對于業(yè)主方的另外兩重身份——老板與顧客的理解，可能會有一定難度，特別是在面對業(yè)主插手行為時，往往很難坦然地接受業(yè)主方的“老板”與“顧客”的身份，這是管理方處理業(yè)主方插手行為的最大心理障礙。
其實，酒店管理方必須承認這樣一個現(xiàn)實問題：業(yè)主方在管理上是管理方的老板，在服務上又是管理方的顧客——管理方總是比業(yè)主方低人一等。坦率地說，面對業(yè)主方同時存在的這兩種身份，管理方在酒店日常運營中，應該放低姿態(tài)，理解并配合業(yè)主方的老板+顧客的強勢地位。
就“化解”而言，管理方必須堅守自己的核心利益，但同時在處理具體事務上也應該理性、務實，不要過于強調(diào)合同約定，糾纏誰是誰非。對于業(yè)主方，必要的時候，人情要講、面子要給、屁股也要擦。
另外，在有些情況下，業(yè)主方也并非真要插手，而是認為自己在行使合同約定的權利，例如，業(yè)主方發(fā)現(xiàn)酒店服務或管理中存在問題并向管理方提出，在要求管理方予以關注的同時，他還可能給出解決建議/指示。這算不算插手呢?如果嚴格區(qū)分，建議就不算插手，指示就有插手之嫌了。
此時，我們認為，不管是建議還是指示，管理方都要認真對待，在弄清事實、充分溝通的基礎上，把問題妥善處理好，盡可能讓業(yè)主方滿意。當然，如果問題重大，雙方各持己見，矛盾無法化解，管理方最終還是要拿起法律武器來捍衛(wèi)自己的利益。