IPTV“盛世危言”系列之二:運營商的冒進和焦慮
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2017-12-15 瀏覽次數(shù)：3202消息：2017年，運營商的內(nèi)部博弈，加劇了整個運營商生態(tài)的混沌。
IPTV電視業(yè)務已經(jīng)不存在質(zhì)疑，但是該怎么做，卻還有很大的探索空間，但這一年來，運營商在IPTV上除了規(guī)模，其他乏善可陳。而運營商在集約化策略上過于冒進，更是打破了IPTV的均衡，為新媒體的崛起創(chuàng)造了機會。
中國電信
談這幾年的電信IPTV，難以回避悅me，雖然電信悅me的戰(zhàn)略有其必要性，但推出的有些冒進，而悅me之后的一系列策略更是引發(fā)了電信IPTV成長中的不確定因素，毫不諱言的說，悅me戰(zhàn)略是中國電信在IPTV業(yè)務上的分水嶺。
雖然站在集團層面，集約化是發(fā)揮電信垂直管理優(yōu)勢的手段，但是在實操中所采取的戰(zhàn)術，與IPTV這個雙主體，雙運營的具有區(qū)域性的、已成規(guī)模的業(yè)務現(xiàn)狀不是很符合，切入的時間點也不適合，同時集約行動，以行政計劃方式強行調(diào)配市場資源，打破了原有的合作均衡，引發(fā)了新一輪的博弈，也使得缺乏政策先天優(yōu)勢的運營商在接下來與播控方的合作中顯得被動而焦慮。
關于悅me生不逢時的分析這里不再贅述，但是悅me事件導致的最大后果是，把原本分散的二級播控平臺因為悅me的激化而真正的聯(lián)合起來，從最初的反悅me聯(lián)盟延展到如今在政策上的呼應，業(yè)務上的共享，市場上的共進退，真正做到了同氣連枝，守望相助，且隨著IPTV的規(guī)模提升和自身發(fā)展需要，播控商的野望也在不斷增長，在某種程度上，可以說是運營商的戰(zhàn)略失策加速了播控商之間的合縱連橫和利益侵入。
因為悅me、集約策略的冒進還導致了運營商內(nèi)部各省在一段時間里對于IPTV的發(fā)展和業(yè)務的引入也心存疑慮，同質(zhì)產(chǎn)品的雙線并行，集約下的利益硬性劃撥，業(yè)務合作伙伴引入的流程變化和受限，都極大的影響了地方的積極性。雖然悅me最后不得不悄無聲息，卻流失的時間成本和發(fā)展機會已不可逆。
反思：
業(yè)務集約思路需轉變：IPTV集約現(xiàn)在思路是典型的硬性管理思維，著眼于以企業(yè)產(chǎn)品為管理主體和基于存量業(yè)務的利益再分割，從而影響固有的利益格局以及產(chǎn)業(yè)鏈的合作關系;在業(yè)務上的管理落地上并沒有真正協(xié)調(diào)好內(nèi)外部資源，幫助SP實現(xiàn)價值導流和再次增值，在運營上也缺乏流量支撐和有效手段。因此，需要轉換思維和調(diào)整策略，從“面向企業(yè)產(chǎn)品的硬性集約”向“面向運營服務的資源集約”轉變。
KPI考核策略需調(diào)整：對于運營商來說，KPI是把雙刃劍，如果沒有KPI目標，那么也就沒有當下與日俱增的IPTV規(guī)模，但同樣，因為KPI，直接導致了運營商在IPTV業(yè)務經(jīng)營上的戰(zhàn)術變形，建立在規(guī)模數(shù)量基礎上的每年倍增的收入指標，只會讓運營商陷入急功近利，疲于應對的不良循環(huán)，根本沒有精力和動力去根據(jù)產(chǎn)業(yè)的進化而及時調(diào)整業(yè)務結構，陷入明知不可為而不得不為之的焦慮。
2017年，電信集團對于各省IPTV KPI考核放棄了之前收入和用戶活躍度并行考核的模式，僅考核收入指標。
收入固然重要，但是從運營的角度來看，用戶活躍度更是考量業(yè)務價值和可持續(xù)性成長的關鍵指標，放棄活躍度的舉措，其實也是放棄了給予新業(yè)務成長的培育時間，這值得再思和商榷。
IPTV正在進入業(yè)務產(chǎn)品的迭代期，活躍度指標可以更好的評估產(chǎn)品的優(yōu)化效果，畢竟IPTV的長遠價值在于做好運營和用戶使用習慣和體驗，如果只關注收入而放棄了用戶體驗，那么短期繁榮后造成的勢必是用戶流失。
筆者走訪多地，不時能感覺到冒進引發(fā)的合作焦慮，集約引發(fā)的業(yè)務焦慮，KPI引發(fā)的收入壓力焦慮。運營商一直在埋頭奔跑，缺乏駐足思考的時間和業(yè)務深入交流機會，在IPTV第一階段為了“有”而所培育起來的增值業(yè)務體系，在第二階段必須要加以優(yōu)化、打磨、篩選和重構，進入到“精”的價值運營狀態(tài)，否則只會加劇業(yè)務的體驗惡化，不利于運營商在IPTV上的長遠利益考量。
中國電信需要盡快梳理內(nèi)部的體系架構和優(yōu)化現(xiàn)有IPTV的集約策略，從以技術產(chǎn)品主導轉為市場運營服務主導，充分發(fā)揮集約在統(tǒng)籌、數(shù)據(jù)、服務、結算、規(guī)范、溝通、成本甚至新業(yè)務創(chuàng)新孵化上的優(yōu)勢，并在此基礎上由各地結合具體情況，確立相應的運營策略，進行業(yè)務的本地化運營。
電信集團應抓大放小，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。構建適合IPTV的頂層架構，優(yōu)化集約業(yè)務流程，規(guī)范IPTV業(yè)務運營，規(guī)劃從IPTV到智慧家庭的體系構建，從強管理朝強運營轉變，真正發(fā)揮集約的優(yōu)勢。
運營中心專業(yè)支撐，服務為本。應明確其服務型集約的定位，成為當下IPTV各省的服務樞紐，而不是增值業(yè)務的主導者、管理者，可依托電信集團的用戶規(guī)模為優(yōu)勢，充分發(fā)揮在業(yè)務支撐和運營服務上的集約功能，譬如優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的統(tǒng)談分簽;一級播控的政策對口;組織挖掘具有全國價值的IPTV業(yè)務，確立電信IPTV品牌和影響力，如廣場舞，在現(xiàn)在的各省為戰(zhàn)基礎上再升華為電信集團的全國IPTV廣場舞大賽等。
地方各省互通有無，創(chuàng)新運營。加大各省之間的信息和業(yè)務交流，實現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)業(yè)務和經(jīng)營模式上的協(xié)同性，注重對于大數(shù)據(jù)與業(yè)務的結合探索，注重在業(yè)務創(chuàng)新、流量價值運營上的探索，注重對于增值業(yè)務生態(tài)的規(guī)劃，從而在生態(tài)流量價值運營起到真正的運營主導作用，讓地方各省真正發(fā)揮好本地化運營的優(yōu)勢。
電信集團統(tǒng)籌，運營中心專業(yè)化支撐，地方各省本地化運營，在IPTV的組織架構間，各方明確定位，合理分工，從而真正發(fā)揮運營商的集團化優(yōu)勢和地方實操價值。
同時，中國電信還應該警惕來自運營商內(nèi)部的競爭，2017年，中國移動搶占的更多是廣電寬帶和聯(lián)通寬帶的市場，2018年，電信會是移動攻占的主戰(zhàn)場。
在IPTV上電信和新媒體的合作，因為有了中國移動OTT的威脅而同仇敵愾，但如果中國移動全面轉向IPTV，那么電信能否繼續(xù)保持合作優(yōu)先的待遇還值得商榷。
中國聯(lián)通
相比電信和移動在電視業(yè)務上的增長，中國聯(lián)通相形見絀。寬帶第二的位置被中國移動生生奪走，IPTV電視業(yè)務又遇上混改而無暇發(fā)力，一年下來，用戶數(shù)僅區(qū)區(qū)百萬量級增長，遠遠低于預期。2017年，中國聯(lián)通的確值得焦慮。
2017年，聯(lián)通的IPTV業(yè)務也就基本這樣了，2018年，能走多遠，取決于混改落地、執(zhí)行的陣痛周期以及之后聯(lián)通+BAT的動作。
這里有機遇也有風險，風險在于聯(lián)通混改、瘦身所帶來的人員變化、業(yè)務變化所導致的內(nèi)部博弈等不確定性，而這也是歷年聯(lián)通的通病。
機遇在于聯(lián)通混改所引入的諸多投資者，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，除了資金，業(yè)務的融合以及外部人員的進入，是否會給聯(lián)通帶來真正的蛻變?而電視業(yè)務，是當下互聯(lián)網(wǎng)公司的焦點，借道聯(lián)通IPTV，將內(nèi)容和智能家居引入家庭市場，是看得見的融合點。如果聯(lián)通真能很好的整合股東方BAT的視頻內(nèi)容，那么在未來的通信運營商IPTV競爭中，擁有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的聯(lián)通IPTV，會具有明顯的優(yōu)勢，成為殺手锏資源。
聯(lián)通的2018年，焦慮之下有機遇。但得失不完全在人。
中國移動
寬帶低價，電視免費，硬生生砸出個寬帶、電視規(guī)模坐二望一的好名次，也為移動后續(xù)的戰(zhàn)略布局提供了充足的用戶基數(shù)。據(jù)流媒體網(wǎng)統(tǒng)計，2017年截至10月，移動集團和各省僅魔百和終端招標就4400多萬臺。
而在寬帶和OTT兩個市場上的收獲，中國移動也無形中將電信、聯(lián)通、有線、新媒體都推入了其對立面。更因為其電視業(yè)務政策上不合規(guī)卻又屢觸監(jiān)管當局的底線，即使廣電總局多次下文卻依舊我行我素——為其未來的成長帶來了更多的不確定性。尤其是年底某省招標播控牌照商和某省招標自建電視臺，移動近年的激進與冒進實則一線之隔。
IPTV十年發(fā)展歷程證明，裹足不前當然無法發(fā)展，但野蠻生長也頭懸利劍。
電視業(yè)務并非想做就做，移動電視用戶規(guī)模在缺乏合規(guī)性的前提下越來越大， 且不斷試水政策底線，已經(jīng)為其未來成長埋下了隱患。繼續(xù)OTT，需與政策博弈，獨立殺出血路;轉手IPTV，以獨立性換合規(guī)性。孰輕孰重，終究要在2018年下個決斷。
小結：創(chuàng)業(yè)不易，守成更難
IPTV起于微末，發(fā)于堅韌，百視通起首，各地運營商的星火試點，百花齊放，最終以利益團結各地新媒體，逐步壯大，同時也恰逢三網(wǎng)融合契機，迎合政策大勢，可謂以地利破局，以人和聚氣，最終靠天時成正果。
在這一過程中，運營商銳意進取之勢、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新之態(tài)對于IPTV成長所起作用至關重要，但隨著時日變遷，其進取精神似乎正在逐步退化，這里既有來自外部監(jiān)管方的壓力和要求，也有內(nèi)部拘泥于傳統(tǒng)管理、考核機制的因素，IPTV運營商正在陷入唯用戶、唯收入的消極守成泥沼。
創(chuàng)業(yè)不易，IPTV在夾縫中艱難突破了，守成更難，IPTV在風光中需謹防迷失。
今年，流媒體網(wǎng)拜訪了不少運營商，深切感到，原本該用于運營的精力現(xiàn)在依舊被來自于與合作方的談判，內(nèi)部被收入考核所牽扯，缺少業(yè)務創(chuàng)新、智能融合的打磨時間和空間，IPTV的體驗并沒有得到真正的提升，已有的市場先發(fā)優(yōu)勢并沒有得到真正的鞏固，IPTV的大數(shù)據(jù)與業(yè)務的結合并沒有得到真正的實踐。理想正在遭遇現(xiàn)實的骨感。
IPTV正進入下半場，變革尚未真正到位，運營商也需要對已有的成績和策略不足做個反思，IPTV不是傳統(tǒng)通信經(jīng)營類業(yè)務，而是更帶有新媒體運營服務，需要換個思維和角度來考量。
對于運營商和新媒體播控方的博弈，運營商不僅要面對來自播控方的政策優(yōu)勢，更有業(yè)務做大，成為傳播喉舌所帶來的政治屬性，從這個角度來看，運營商應放棄拋開播控商“單干”的想法，在合則兩利的主導思想上，確立雙方的利益邊界和業(yè)務邊界，加強對于增值業(yè)務的價值運營，流量經(jīng)營，融合生態(tài)的構建，做大增量市場是重點。
整個電視大屏競爭正日益激烈，通信運營商在上半場信靠自身拼搏出生機，如今更應當繼續(xù)守成出新，砥礪前行。方能更好的應對未來來自更多內(nèi)部和外部的競爭態(tài)勢。